2001-2004年，是我剛做HR經理的三年，當時一個感覺：HR特別重要，是一個公司管理中的核心，無論從招聘、績效、任職資格（從2002年我們就開始做任職資格）、薪酬等等各個模塊，覺得老板和各個部門經理必須要重視人力資源。
2004-2005年，一下子從HR轉型到業(yè)務總監(jiān)（到了英泰普潤和亞商在線），發(fā)現從一個業(yè)務部門經理的角度而言，最最核心的不是人力資源，而是要完成業(yè)績指標，要做好每個項目，說實話當時感覺到人力資源部的存在就是在發(fā)工資的時候，其他所有的都是我們自己完成，最討厭的是填寫這個那個表，感覺在浪費時間（雖然自己是從HR出來的，也是同感）。
2006-2008年，當自己又重新回到HRD職位的時候，開始反思：到底該如何做？是不是也要搞一套職位說明書？搞一套績效考核制度？寫一大堆流程表單？當時暗下決心：必須要從業(yè)務部門需求角度去思考人力資源，于是每天到各個分公司了解情況，與各個業(yè)務部門總監(jiān)、副總裁溝通，在人力資源部內部做好基礎工作：組織職務體系、建立EHR系統、強化內部團隊的業(yè)務技能和效率，提高各類HR工具使用等等；對各個業(yè)務部門則是和CEO一同探討公司及各個業(yè)務部門面臨的核心問題，提出針對性的解決方案，逐一實施？傮w感覺下來效果好很多，不再是為了做HR而做HR。
2008年至今創(chuàng)業(yè)，從一個運營者角度思考HR，感覺HR還是很重要，但相比業(yè)績而言，HR是重要但不是緊急的事情；公司最最核心的是活下來，建立各種體系不是最關鍵的問題。HR要能體會到老板的工作重點，能夠有針對性的聚焦，解決老板的難點,缺人時找人，出現內部矛盾時擺平矛盾，大家對薪酬不滿時設計優(yōu)化薪酬規(guī)則等等。
昨天前天在給中軟融鑫的50多位經理上課，包括總經理、副總、各個部門經理，總體感覺當一個公司達到一定規(guī)模時，各個業(yè)務經理對HR管理是陌生的，對自己承擔的責任是模糊的，大部分靠的是經驗主義，但最怕的是HR壓這個任務那個任務，填這個表那個表，時間長了，部門經理總是感覺HR沒有幫助自己。而事實上，大部分經理對于如何有效管理人員，調動員工的工作積極性是非常感興趣的，這是我們做HR工作的基本起點。
如何去做？我的幾點建議:
1、在推進各項HR項目時不要一刀切，要根據不同不同的具體情況進行分別設計，對于一個剛剛組建的團隊，幫助經理招聘是核心，而對于一個已經相當成熟的團隊，如何激發(fā)團隊工作熱情可能是核心。
2、HR要不斷提升業(yè)務部門經理的HR管理水平，不僅僅是一堂非人課就可以解決的，要通過不斷優(yōu)化工作流程，明確公司各項業(yè)務重點和焦點，幫助部門經理梳理組織結構，明確各個崗位任職要求，提升部門經理的面試能力，進行有效的目標分解和績效考核；這些都需要HR一步一步的慢慢去做。
3、建立和業(yè)務部門經理良好的私人關系，大家能夠站在一個角度思考問題，能夠站在彼此的角度思考問題，這樣才會好很多。
當然，對于HR而言，懂業(yè)務、懂運營，精通HR項目的操作流程和要點是必須的！ |
